Wiele firm nie traktuje rozmowy kwalifikacyjnej jako ostatecznego etapu selekcji. Część z nich, chcąc się przekonać, że wiedza, kwalifikacje i umiejętności opisane w życiorysie aplikanta a następnie deklarowane przez niego podczas rozmowy o pracę, mają faktyczne odzwierciedlenie w zawodowej rzeczywistości, organizuje dodatkowo jeszcze sesje Assessment Center.
Metoda Assessment Center nie ma odpowiedniej i zadawalającej polskiej nazwy.
W literaturze przedmiotu określana jest jako: ,,centrum oceny”, ,,ośrodek oceny”, ,,metoda ośrodków oceny i szkolenia” a także ,,oceny zintegrowanej” lub po prostu potocznie określana jest skrótem ,,AC”.
Metoda ta jest złożoną, kompleksową procedurą o wszechstronnym zastosowaniu w procesie zarządzania zasobami ludzkimi. Można ją zdefiniować jako kompleksowe badanie i ocenę kandydatów na określone stanowiska pracy. Jej celem jest diagnoza, ocena a czasem także szkolenie personelu pod kątem gwarantującym wzrost efektywności organizacji. Biorąc pod uwagę jej możliwości diagnostyczne i predykcyjne metoda ta uważana jest za najbardziej kompleksową i wiarygodną.
Trafność metody Assessment Center może być zapewniona przede wszystkim przez adekwatny dobór ćwiczeń i zadań krytycznych z punktu widzenia wymagań pracy a przewidzianych dla poszczególnych kandydatów.
W zależności od celu procedura Assessment Center przybiera różną budowę (strukturę). Zawsze jednak jej istotą jest obserwacja i ocena konkretnych cech osobowości i zachowań uczestników w inscenizowanych, zbliżonych do rzeczywistych sytuacjach. Najczęściej stosuje się ją w procesach doboru kandydatów do pracy, w ocenianiu potencjału pracowników, przy budowaniu ścieżek rozwoju, określaniu potrzeb szkoleniowych i treningowych oraz tworzeniu rezerwy kadrowej na stanowiska kierownicze. Jest także doskonałą metodą pozwalającą na budowanie organizacji o najmocniejsze cechy i właściwości jej członków (pracowników).
Nie istnieje jednolity model tej metody, a zaletą jej jest elastyczność, a więc możliwość każdorazowego dostosowania jej do potrzeb i warunków jakim ma ona służyć. Charakteryzuje się m. in. tym, że obejmuje różne metody jednocześnie. Marek Suchar twierdzi, że jest ona raczej podejściem lub metodologią badań selekcyjnych. Zdaniem tego autora składniki tej metodologii to różne metody, techniki i narzędzia połączone ze sobą według różnych proporcji. Stanowić je mogą:
Procedura Assessment Center (AC)
Ogólna procedura Assessment Center (AC) ma zazwyczaj charakter indywidualny i poprzedza ją opis stanowiska pracy i profilu kwalifikacyjnego (kompetencyjnego) kandydata. Im jest on dokładniejszy, tym łatwiej będzie można opracować kryteria oceny kandydata do pracy jak i ćwiczenia oraz zadania symulacyjne. Ogólne wymagania kwalifikacyjne na obsadzane stanowisko powinny być określone na podstawie analizy pracy. Podstawą zatem prowadzonej procedury jest określenie profilu kompetencyjnego kandydata wraz z wszelkimi wymaganiami i oczekiwaniami pod jego adresem.
Następnie powołany zespół oceniający ustala zestaw metod i technik, za pomocą których będzie badał i oceniał kandydatów. Warto w tym miejscu podkreślić, że do zespołu oceniającego wchodzić mogą: przeprowadzający sesję psychologowie, przedstawiciele kadry kierowniczej wyższego i średniego szczebla (potencjalni przełożeni i współpracownicy kandydata) oraz pracownicy działu personalnego firmy. Tak skompletowany zespół osób oceniających, zwany także obserwatorami bądź asesorami, przechodzi odpowiednie szkolenie na temat metod i kryteriów oceny, które będą wykorzystywane w danej procedurze AC. Standaryzacja instrukcji opracowanej dla asesorów tym zakresie zapewnia rzetelność i obiektywność oceny.
Kolejnym etapem projektowania AC jest wybór metod i technik oceny. Istota procedury AC polega na dobraniu odpowiednich kompilacji wobec różnych metod i technik diagnozy (oceny) kandydatów. Wśród najczęściej stosowanych metod i technik wymienia się m. in.: wywiady, kwestionariusze biograficzne, techniki sytuacyjne, pisemne analizy przypadków, gry decyzyjne, dyskusje itp.
Zasadniczym etapem omawianej metody jest sesja diagnostyczna (ćwiczeniowa) trwająca zwykle 2-3 dni. (Wskazane jest, aby realizowana ona była z dala od macierzystej firmy, najlepiej w ośrodku wypoczynkowym czy szkoleniowym lub innym).
Sesję tą stanowią różnego rodzaju ćwiczenia i zadania sytuacyjne odnoszące się do istotnych aspektów pracy wykonywanej lub planowanej do jej realizacji przez osoby podlegające ocenie. W większości przypadków metody indywidualne i grupowe, identyfikowane z metodą AC, wymagają włożenia wiele trudu, pracy i czasu w ich przygotowanie. Dlatego też najczęściej konstruowane są one przez starannie dobranych specjalistów.
Warunki jakie winna spełniać procedura diagnostyczna to m. in.:
Ćwiczenia i zadania sytuacyjne w przebiegu AC mogą zostać zintegrowane lub być prowadzone osobno. Szczegółowy scenariusz AC, jak wcześniej podkreślono, powinien być każdorazowo uzależniony od przyjętego celu jakiemu ma służyć owo przedsięwzięcie.
W trakcie tej sesji kandydaci nie znając jej programu przechodzą przez kolejne zadania i ćwiczenia, w trakcie których są obserwowani i oceniani przez oceniających. Aby było to możliwe, należy odpowiednio zaaranżować sytuacje oraz przygotować odpowiednie zadania dla grupy. Obserwacja pracy grupy w tego typu ćwiczeniach i warunkach może dostarczyć wiele istotnych informacji o jej uczestnikach, które w innych okolicznościach byłoby trudno uzyskać. Można tu m.in. zaobserwować i ocenić np.: umiejętności interpersonalne, umiejętności współpracy w zespole, umiejętności organizacji pracy indywidualnej i zespołowej, umiejętności planowania strategicznego, zdolności komunikacyjne, skłonności przywódcze, rodzaj ról najchętniej podejmowanych przez osobę w zespole, jej styl działania w sytuacjach konfliktowych, czy styl decyzyjny etc.
W czasie pracy grupa obserwowana jest przez kilku obserwatorów, którzy następnie porównują i uzgadniają dokonane przez siebie obserwacje. Warto dodać, że sesja ta charakteryzuje się na ogół wzmożoną pracą kandydatów a zadania i ćwiczenia są wykonywane przez nich często pod presją czasu, stresu i wprowadzanych symulacyjnie ograniczeń i zakłóceń.
Ostatnim etapem omawianej metody jest analiza wyników badań uzyskanych przez kandydatów i wyłonienie najlepszego spośród nich. (Prowadzona jest ona przez asesorów na ogół następnego dnia, po opuszczeniu miejsca szkolenia przez ocenianych kandydatów). Najtrudniejszym zadaniem dla oceniających jest integracja ocen. Możliwe są tu dwa podejścia: podejście statystyczne i podejście konsensusu. Według pierwszego – ocena ogólna (zarówno pozycji uczestnika w konkretnym wymiarze, jak i jego potencjału) wyliczana jest w postaci średniej arytmetycznej z przyznawanych przez asesorów punktów według ustalonych wcześniej kryteriów ocen (arkuszy oceniania). Metoda konsensusu polega zaś na pogłębionej dyskusji nad każdą z ocen. Konkluzją tej dyskusji powinno być opracowanie jednej wspólnej oceny. Wszechstronna ocena kandydatów pozwala na określenie ich mocnych i słabych stron i wyłonienie najlepszego spośród nich, a także określenie ewentualnych potrzeb szkoleniowych, celem doskonalenia efektywności organizacji pracy w danej firmie.
Mając ma uwadze powyższe jak TY powinieneś (aś) się przygotować, aby dobrze wypaść podczas Assessment Center i zrobić jak najlepsze wrażenie na pracodawcy? Oto kilka najważniejszych rad:
Powodzenia!
Artykuł opracowano na podstawie następującej literatury:
1. Kubicka – Daab., Ośrodki oceny i szkolenia jako narzędzie wspomagające rozwój kadry
kierowniczej i specjalistycznej. [w:] Kranas G.[ red.], Organizacja, praca, bezrobocie. Warszawa 1999 r.
2. Pawlak Z., Personalna funkcja firmy. Warszawa, 2003 r.
3. Suchar M., Rekrutacja i selekcja personelu. Warszawa, 2005 r.