Wyższa szkoła jazdy czyli Assessment Centert

Wiele firm nie traktuje rozmowy kwalifikacyjnej jako ostatecznego etapu selekcji. Część z nich, chcąc się przekonać, że wiedza, kwalifikacje i umiejętności opisane w życiorysie aplikanta a następnie deklarowane przez niego podczas rozmowy o pracę, mają faktyczne odzwierciedlenie w zawodowej rzeczywistości, organizuje dodatkowo jeszcze sesje Assessment Center.

Metoda Assessment Center nie ma odpowiedniej i zadawalającej polskiej nazwy.
W literaturze przedmiotu określana jest jako: ,,centrum oceny”, ,,ośrodek oceny”, ,,metoda ośrodków oceny i szkolenia” a także ,,oceny zintegrowanej” lub po prostu potocznie określana jest skrótem ,,AC”.

Metoda ta jest złożoną, kompleksową procedurą o wszechstronnym zastosowaniu w procesie zarządzania zasobami ludzkimi. Można ją zdefiniować jako kompleksowe badanie i ocenę kandydatów na określone stanowiska pracy. Jej celem jest diagnoza, ocena a czasem także szkolenie personelu pod kątem gwarantującym wzrost efektywności organizacji. Biorąc pod uwagę jej możliwości diagnostyczne i predykcyjne metoda ta uważana jest za najbardziej kompleksową i wiarygodną.

Trafność metody Assessment Center może być zapewniona przede wszystkim przez adekwatny dobór ćwiczeń i zadań krytycznych z punktu widzenia wymagań pracy a przewidzianych dla poszczególnych kandydatów.

W zależności od celu procedura Assessment Center przybiera różną budowę (strukturę). Zawsze jednak jej istotą jest obserwacja i ocena konkretnych cech osobowości i zachowań uczestników w inscenizowanych, zbliżonych do rzeczywistych sytuacjach. Najczęściej stosuje się ją w procesach doboru kandydatów do pracy, w ocenianiu potencjału pracowników, przy budowaniu ścieżek rozwoju, określaniu potrzeb szkoleniowych i treningowych oraz tworzeniu rezerwy kadrowej na stanowiska kierownicze. Jest także doskonałą metodą pozwalającą na budowanie organizacji o najmocniejsze cechy i właściwości jej członków (pracowników).

Nie istnieje jednolity model tej metody, a zaletą jej jest elastyczność, a więc możliwość każdorazowego dostosowania jej do potrzeb i warunków jakim ma ona służyć.  Charakteryzuje się m. in. tym, że obejmuje różne metody jednocześnie. Marek Suchar twierdzi, że jest ona raczej podejściem lub metodologią badań selekcyjnych. Zdaniem tego autora składniki tej metodologii to różne metody, techniki i narzędzia połączone ze sobą według różnych proporcji. Stanowić je mogą:

  1. metody grupowe: grupy dyskusyjne, zadania rozwiązywane grupowo, zespołowe gry kierownicze (z podziałem na role lub oparte na studium przypadku), gry symulacyjne, np. negocjacje. Jednym z wariantów metody grupowej są: dyskusje grupowe bez lidera (ang. leaderless group discussion), polegające na zadaniu grupie tematu do dyskusji, a następnie obserwacji wyodrębnienia się struktury grupy w trakcie dyskusji (samorzutne wyłanianie się liderów itp.). Interesującą formę grupowej selekcji stanowi warsztat diagnostyczny. Jej istotą jest trzyczęściowa konstrukcja, pozwalająca obserwować umiejętności komunikacyjne, styl współdziałania oraz orientację w wybranych kwestiach merytorycznych.
    Innym przykładem jest Case study (analiza przypadku, studium przypadku). Jest to metoda, która opiera się na opisie pojedynczego zdarzenia i pozwala odbiorcom na jego analizę i ocenę oraz wyciąganie wniosków związanych z przyczynami danego zjawiska i jego skutkami. W czasie tego zadania kandydat zostaje poproszony o znalezienie rozwiązania dla konkretnego problemu w firmie i zaprezentowania go - zazwyczaj w formie prezentacji. Celem studium przypadku jest zatem konfrontacja kandydata z rzeczywistym problemem, wymagającym od niego określonej wiedzy, rozwiniętych zdolności analitycznych i logicznego myślenia oraz zaproponowania trafnego rozwiązania stojącego przed nim zadania.
  2. rozmaite formy wywiadów: indywidualne, grupowe, panelowe, swobodne, kwestionariuszowe, pogłębione, przeprowadzane w warunkach stresu, wielokrotne, sytuacyjne etc.
  3. ćwiczenia symulujące konkretne zadania zawodowe np.: metoda in basket (poczta przychodząca). Jest to rodzaj zadania odnoszącego się do konkretnych sytuacji zawodowych, polega na przedstawieniu badanemu zbioru spraw. Na podstawie zestawu dokumentów i  analizy informacji w nich zawartych badany ma rozwiązać konkretne i praktyczne zadania zawodowe, np.: dokonać analizy ekonomicznej posiadanych przychodów, zaplanować spotkanie, zredagować list, przygotować prelekcję itp.
  4. oraz różnorodne testy psychologiczne np. testy osobowości, testy na inteligencje, testy IPK, testy SHL, testy sprawnościowe etc.

Procedura Assessment Center (AC)

Ogólna procedura Assessment Center (AC) ma zazwyczaj charakter indywidualny i poprzedza ją opis stanowiska pracy i profilu kwalifikacyjnego (kompetencyjnego) kandydata. Im jest on dokładniejszy, tym łatwiej będzie można opracować kryteria oceny kandydata do pracy jak i ćwiczenia oraz zadania symulacyjne. Ogólne wymagania kwalifikacyjne na obsadzane stanowisko powinny być określone na podstawie analizy pracy. Podstawą zatem prowadzonej procedury jest określenie profilu kompetencyjnego kandydata wraz z wszelkimi wymaganiami i oczekiwaniami pod jego adresem.

Następnie powołany zespół oceniający ustala zestaw metod i technik, za pomocą których będzie badał i oceniał kandydatów. Warto w tym miejscu podkreślić, że do zespołu oceniającego wchodzić mogą: przeprowadzający sesję psychologowie, przedstawiciele kadry kierowniczej wyższego i średniego szczebla (potencjalni przełożeni i współpracownicy kandydata) oraz pracownicy działu personalnego firmy. Tak skompletowany zespół osób oceniających, zwany także obserwatorami bądź asesorami, przechodzi odpowiednie szkolenie na temat metod i kryteriów oceny, które będą wykorzystywane w danej procedurze AC. Standaryzacja instrukcji opracowanej dla asesorów tym zakresie zapewnia rzetelność i obiektywność oceny.

Kolejnym etapem projektowania AC jest wybór metod i technik oceny. Istota procedury AC polega na dobraniu odpowiednich kompilacji wobec różnych metod i technik diagnozy (oceny) kandydatów. Wśród najczęściej stosowanych metod i technik wymienia się m. in.: wywiady, kwestionariusze biograficzne, techniki sytuacyjne, pisemne analizy przypadków, gry decyzyjne, dyskusje itp.

Zasadniczym etapem omawianej metody jest sesja diagnostyczna (ćwiczeniowa) trwająca zwykle 2-3 dni. (Wskazane jest, aby realizowana ona była z dala od macierzystej firmy, najlepiej w ośrodku wypoczynkowym czy szkoleniowym lub innym).

Sesję tą stanowią różnego rodzaju ćwiczenia i zadania sytuacyjne odnoszące się do istotnych aspektów pracy wykonywanej lub planowanej do jej realizacji przez osoby podlegające ocenie. W większości przypadków metody indywidualne i grupowe, identyfikowane z metodą AC, wymagają włożenia wiele trudu, pracy i czasu w ich przygotowanie. Dlatego też najczęściej konstruowane są one przez starannie dobranych specjalistów.

Warunki jakie winna spełniać procedura diagnostyczna to m. in.:

  • wielość i różnorodność zastosowanych metod, technik i narzędzi oceny;
  • udział w przedsięwzięciu co najmniej 2-3 niezależnych asesorów zapewniających obiektywność oceny;
  • obecność zadań sytuacyjnych, symulujących warunki pracy, jako trafnego i praktycznego narzędzia diagnostycznego;
  • oraz integracja sądów pochodzących od różnych obserwatorów celem dokonania kompleksowej i obiektywnej oceny.

Ćwiczenia i zadania sytuacyjne w przebiegu AC mogą zostać zintegrowane lub być prowadzone osobno. Szczegółowy scenariusz AC, jak wcześniej podkreślono, powinien być każdorazowo uzależniony od przyjętego celu jakiemu ma służyć owo przedsięwzięcie.

W trakcie tej sesji kandydaci nie znając jej programu przechodzą przez kolejne zadania i ćwiczenia, w trakcie których są obserwowani i oceniani przez oceniających. Aby było to możliwe, należy odpowiednio zaaranżować sytuacje oraz przygotować odpowiednie zadania dla grupy. Obserwacja pracy grupy w tego typu ćwiczeniach i warunkach może dostarczyć wiele istotnych informacji o jej uczestnikach, które w innych okolicznościach byłoby trudno uzyskać. Można tu m.in. zaobserwować i ocenić np.: umiejętności interpersonalne, umiejętności współpracy w zespole, umiejętności organizacji pracy indywidualnej i zespołowej, umiejętności planowania strategicznego, zdolności komunikacyjne, skłonności przywódcze, rodzaj ról najchętniej podejmowanych przez osobę w zespole, jej styl działania w sytuacjach konfliktowych, czy styl decyzyjny etc.

W czasie pracy grupa obserwowana jest przez kilku obserwatorów, którzy następnie porównują i uzgadniają dokonane przez siebie obserwacje. Warto dodać, że sesja ta charakteryzuje się na ogół wzmożoną pracą kandydatów a zadania i ćwiczenia są wykonywane przez nich często pod presją czasu, stresu i wprowadzanych symulacyjnie ograniczeń i zakłóceń.

Ostatnim etapem omawianej metody jest analiza wyników badań uzyskanych przez kandydatów i wyłonienie najlepszego spośród nich. (Prowadzona jest ona przez asesorów na ogół następnego dnia, po opuszczeniu miejsca szkolenia przez ocenianych kandydatów).  Najtrudniejszym zadaniem dla oceniających jest integracja ocen. Możliwe są tu dwa podejścia: podejście statystyczne i podejście konsensusu. Według pierwszego – ocena ogólna (zarówno pozycji uczestnika w konkretnym wymiarze, jak i jego potencjału) wyliczana jest w postaci średniej arytmetycznej z przyznawanych przez asesorów punktów według ustalonych wcześniej kryteriów ocen (arkuszy oceniania). Metoda konsensusu polega zaś na pogłębionej dyskusji nad każdą z ocen. Konkluzją tej dyskusji powinno być opracowanie jednej wspólnej oceny. Wszechstronna ocena kandydatów pozwala na określenie ich mocnych i słabych stron i wyłonienie najlepszego spośród nich, a także określenie ewentualnych potrzeb szkoleniowych, celem doskonalenia efektywności organizacji pracy w danej firmie.

Mając ma uwadze powyższe jak TY powinieneś (aś) się przygotować, aby dobrze wypaść podczas Assessment Center i zrobić jak najlepsze wrażenie na pracodawcy? Oto kilka najważniejszych rad:

  1. Ćwicz systematycznie swój umysł, rozwijaj swoje zdolności analitycznego i logicznego myślenia. Te przymioty przydadzą Ci się wszędzie, nie tylko podczas poszukiwania pracy.
  2. Przed czekającą Cię sesją AC jeszcze raz dokładnie przeanalizuj ofertę pracy pod kątem wymagań i oczekiwań pracodawcy. Zwróć szczególną uwagę na kompetencje twarde i miękkie jakich oczekuje się od kandydata. (W zadaniach realizowanych podczas Assessment Center na te właśnie elementy będzie położony największy nacisk).
  3. Zastanów się nad ewentualnymi, możliwymi strategiami (scenariuszami) jakie przyjmiesz podczas swojego działania. Skoncentruj się na swoich mocnych stronach, one bowiem mogą zapewnić Ci przewagę nad pozostałymi uczestnikami sesji.
  4. Nie szukaj konkretnych rozwiązań stosowanych tu zadań i ćwiczeń. Nie ma to większego sensu, ponieważ zadania i ćwiczenia AC mają zazwyczaj indywidualny charakter, są na ogół każdorazowo opracowywane i dopasowane do branży i specyfiki firmy oraz stanowiska, o które się ubiegasz. Liczy się tu przede wszystkim: Twoja inteligencja, jasność umysłu, kreatywność oraz zgodność posiadanych przez Ciebie kompetencji z opisem stanowiska pracy i profilem kwalifikacyjnym!
  5. Przygotuj się zarówno do efektywnej pracy indywidualnej jak i zespołowej. Asesorzy oceniać będą efektywność i organizację Twojej pracy, umiejętność działania w zespole (w grupie), zdolności motywowania innych, siłę perswazji, przejawianą aktywność i umiejętność rozwiązywania problemów a także ewentualnie powstałych konfliktów.
  6. W sytuacjach stresowych i konfliktowych zachowaj spokój i panuj nad swoimi emocjami. Traktuj swoich konkurentów z szacunkiem i z kurtuazją.
  7. Bądź sobą. Nie udawaj kogoś, kim nie jesteś. (Cechy osobowości i kompetencje, których tak naprawdę nie posiadasz, asesorzy szybko wychwycą).
  8. Myśl i bądź nastawiony(a) pozytywnie, a przed sesją dobrze się wyśpij, odpocznij i zrelaksuj! Na pewno Ci się uda!
  9. Ubierz się odpowiednio do sytuacji, pamiętając przy tym, by Twój ubiór był adekwatny do branży, specyfiki i przyjętych zwyczajów firmy oraz stanowiska, o które się ubiegasz.

Powodzenia!

Artykuł opracowano na podstawie następującej literatury:
1. Kubicka – Daab., Ośrodki oceny i szkolenia jako narzędzie wspomagające rozwój kadry
kierowniczej i specjalistycznej. [w:] Kranas G.[ red.], Organizacja, praca, bezrobocie. Warszawa 1999 r.
2. Pawlak Z., Personalna funkcja firmy. Warszawa, 2003 r.
3. Suchar M., Rekrutacja i selekcja personelu. Warszawa, 2005 r.


instytucje współpracujące
Centrum
Konferencyjno-Szkoleniowe
Fundacji
Nowe Horyzonty

Bobrowiecka 9, Warszawa
UPP partnerem WUMed
Unia
Polskich Predsiębiorców

uniapolskichprzedsiebiorcow.pl
Szpital Praski
p.w. Przemienienia Pańskiego
Sp. z o.o.

Aleja Solidarności 67, Warszawa
Szpital Wolski
im. dr Anny Gostyńskiej
Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej

ul. Kasprzaka 17, Warszawa
Instytut
"Pomnik - Centrum Zdrowia Dziecka"
w Warszawie
Szpital Solec
Spółka z o.o.

ul. Solec 93, Warszawa
Mazowiecki
Szpital Wojewódzki
Drewnica Sp. z o.o.

Rychlińskiego 1, Ząbki
Szpital św. Anny
w Piasecznie
Adama Mickiewicza 39,
05-500 Piaseczno
Narodowy Instytut Geriatrii, Reumatologii i Rehabilitacji
im. prof. dr hab. med. Eleonory Reicher

ul. Spartańska 1, Warszawa
Szpital Dziecięcy
im. prof. dr. med. Jana Bogdanowicza
Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej

ul. Niekłańska 4/24, Warszawa
Szpital Czerniakowski
Sp. z o. o.

ul. Stępińska 19/25, Warszawa
Mazowiecki Szpital Bródnowski
ul. Kondratowicza 8, Warszawa
Samodzielny Publiczny
Szpital Kliniczny
im. prof. Adama Grucy
CMKP

ul. Konarskiego 13, Otwock
Szpital Kolejowy
im. dr med. Włodzimierza Roeflera
w Pruszkowie
Szpital Specjalistyczny
im. Świętej Rodziny

Madalińskiego 25, 02-544 Warszawa
Mazowieckie Centrum
Neuropsychiatrii Sp. z o.o.

Zagórze k/Warszawy
05-462 Wiązowna
Samodzielny Zespół Publicznych
Zakładów Lecznictwa Otwartego Warszawa Bemowo-Włochy

ul. Gen. M. C. Coopera 5, Warszawa
Samodzielny Zespół Publicznych Zakładów Lecznictwa Otwartego 
Warszawa-Mokotów

 ul. A.J.Madalińskiego 13, Warszawa
Samodzielny Zespół Publicznych Zakładów Opieki Zdrowotnej
im. Dzieci Warszawy
w Dziekanowie Leśnym
Szpital Matki Bożej
Nieustającej Pomocy
w Wołominie
ul. Gdyńska 1/3
05-200 Wołomin
Centrum Medyczne
GRUPA ZDROWIE

Nowodworskie
Centrum Medyczne

ul. Miodowa 2
Nowy Dwór Mazowiecki
Wojewódzka Stacja
Pogotowia Ratunkowego
i  Transportu Sanitarnego
"MEDITRANS"
SPZOZ w Warszawie

ul. Hoża 56,
00-685 Warszawa
Centrum Intensywnej Terapii Olinek
ul. Bobrowiecka 9, Warszawa
Stołeczne Centrum
Opiekuńczo-Lecznicze
Sp. z o.o.

ul. Mehoffera 72/74, Warszawa
RADIOMEDICA
Centrum Diagnostyki Obrazowej

ul.Bobrowiecka 9, Warszawa
NESTOR
Bezpieczny Dom Opieki

ul.Bobrowiecka 9, Warszawa
Warszawskie Zakłady
Sprzętu Ortopedycznego S.A.

al. Bohaterów Września 9, Warszawa
Podkarpackie centrum
Usług Dydaktycznych

ul. Rymanowska 15a
35-083 Rzeszów
www.fantomy-szkoleniowe.pl

Kontakt

Warszawska Uczelnia Medyczna
im. Tadeusza Koźluka

ul. Bobrowiecka 9, 00-728 Warszawa

INFORMACJE O UCZELNI / REKRUTACJA:  
T: 22 559 21 05
T: 22 559 21 06
T: 22 559 22 35
E: rekrutacja@wumed.edu.pl
Copyright © 2020 - WUMED