WUMed | Pielęgniarstwo jest bardzo wymagającym zawodem
05 sierpnia 2022
Aktualności
Rozmowa z prof. Dorotą Kilańską z Uniwersytetu Medycznego w Łodzi - Zakład Koordynowanej Opieki, Dział Rozwoju Systemów  Ochrony Zdrowia UMed, Prezesem Florencja - fundacja na rzecz upowszechniania cyfryzacji i rozwoju standardów opieki, zasiadającą w  Radzie Przejrzystości Agencji Oceny Technologii Medycznych i Taryfikacji.

Pani Profesor gdyby mogła Pani dokończyć zdanie: współczesna pielęgniarka to....

Pielęgniarka pracująca zgodnie z aktualną wiedzą, planująca z pacjentem opiekę skoncentrowaną na osobie. Korzystająca z badań naukowych wskazujących jej najlepsze dla pacjenta rozwiązania i działająca na rzecz rozwoju jakości opieki a także zawodu poprzez codzienne profesjonalne podejście do pacjenta. Posługująca się zdobyczami nowoczesnych cyfrowych technologii, które dają pacjentowi jakość i bezpieczeństwo opieki, standaryzują opiekę i rozwijają profesję naukowo pozwalając na analizowanie efektów klinicznych opieki pielęgniarskiej. Istotnym elementem cyfryzacji jest także poprawa komunikacji – opieranie decyzji klinicznych na podstawie aktualnych i jednolitych danych, rozumianych w taki sam sposób przez dokumentującego, jak i podejmującego decyzję o dalszym postępowaniu klinicznym.

Czym zachęciłaby Pani nowe pokolenia do podejmowania niełatwej drogi zawodowej jaką jest pielęgniarstwo i położnictwo.

Możliwością wyjątkowej pracy z człowiekiem, którą jest pomaganie mu w sytuacjach, w których tylko pielęgniarka jest w stanie znaleźć rozwiązanie. Pielęgniarstwo dzisiaj to szereg nowych kompetencji, które pozwalają na kompleksową pracę z pacjentem.

Podczas III Konferencji Warszawskiej Uczelni Medycznej podjęła Pani niezwykle istotny temat, o którym powszechnie niewiele się mówi. Przywództwo i mentoring w pielęgniarstwie. Przypomnijmy - czym sa, jakie obszarów edukacji i pracy obejmują?

Najlepiej posłużyć się definicją, którą przyjęto w pielęgniarstwie i którą propaguje przewodnik Międzynarodowej Rady Pielęgniarek „Coaching w Pielęgniarstwie. Wprowadzenie” (ICN 2009)  gdyż czasami pojęcia coachingu i mentoringu są używane wymiennie, ale w rzeczywistości nie są tożsame. Niezależne od siebie, pozostają powiązane strategiami komunikacji, stosowanymi często w promocji rozwoju zawodowego i pozostawania w pielęgniarstwie, lecz także w edukacji pacjentów. Zrozumienie istniejących między nimi różnic pomaga w wyborze właściwej strategii, odpowiedniej do przyjętych celów. To, co je łączy, to wymóg budowania na wzajemnym zaufaniu, poszanowaniu i doskonałych umiejętnościach komunikacyjnych.

Choć nie są one wymierne, pielęgniarka może być zarówno trenerem, jak i mentorem, organizacja może też realizować obie te strategie. Coaching to relacja współpracy podejmowana przez odpowiednio przygotowanego eksperta - trenera i osobę poszukującą -klienta; jest ograniczona czasowo, ukierunkowana na cel, wykorzystuje metodę rozmowy dla pomocy klientom - osobom bądź grupom, w realizacji ich celów. Mentoring natomiast, to relacja długoterminowa, w której ktoś bardziej doświadczony i mądrzejszy - mentor wspiera i zachęca innego (protegowanego, podopiecznego) w jego/ jej rozwoju osobistym i zawodowym; mentor może wykorzystywać umiejętności trenerskie, ale nie trzeba być mentorem, aby zostać trenerem. Pielęgniarka, odpowiednio przygotowana w procesie edukacji, może być wsparciem dla osób, którzy chcą zmienić swój sposób postępowania w związku ze zdrowiem.

Coaching zdrowia (health coaching) jest szeroko stosowany, a jego skuteczność w osiąganiu celów zdrowotnych i poprawie skuteczności leczenia niektórych chorób została potwierdzona w badaniach naukowych. To proces wspierania drugiego człowieka w rozwoju i osiąganiu jego własnych celów – celów związanych ze zdrowiem, zmianie codziennych nawyków i zachowań związanych ze stylem życia. To proces, podczas którego pielęgniarka sprawdza i buduje gotowość osoby, jej motywację, opracowuje plan działania, określając potrzeby, dostarcza wsparcie i przygotowuje do porażek i momentów słabości, które są nieuniknione na drodze do osiągnięcia celu. Jest to świadomy proces realizacji zamierzeń zdrowotnych, w których człowiek aktywnie uczestniczy, bez chaosu, co minimalizuje ryzyko niepowodzenia.

A przywództwo?

Przywództwo zaś rozumieć należy w kontekście zmian oczekiwanych w systemie ochrony zdrowia i jest związane ze stylem zarządzania i zachęcania podwładnych do pracy na 100% ich możliwości. To zarządzanie polegające na podążanie drogą wskazaną przez lidera, wiara w jego wizję i kompetencje. To okazywanie empatii, aktywne słuchanie, wspieranie pracowników i bycie dla nich mentorem. To także inspirowanie i zachęcanie pracowników, czy bardzo ważne działanie polegające na nieprzerwanym rozwoju, które określa się „W górę  i do przodu”. Ten styl to szacunek dla drugiego człowieka. Uświadomienie sobie, że bezpośredni podwładni, koledzy i szefowie są ludźmi godnymi szacunku i słuchanie ich bez osądu, czy też „nie odcinanie” ludzi w środku zdania, ale też branie pod uwagę uczucia i perspektywy innych. Jeśli na przykład rozmawia się z bezpośrednim podwładnym, pamiętać należy o równowadze sił w związku i wpływie, jaki może to mieć na interakcję. Jeśli więc ktoś powie coś poufnie, zachowujemy to w tajemnicy. To jest właśnie okazywanie empatii. Nauczenie się słuchać bo  słyszenie to nie to samo, co słuchanie. Po prostu odwracanie się od e-maili i stosu papierów na biurku i skupienie się na osobie przed nami. Oddzielenie też tego, co myślimy o tej osobie od tego, co ona mówi. To także zadawanie pytania, aby upewnić się, że rozumiemy. Jeśli osoba, która z nami rozmawia, powie coś intrygującego, notujemy to i wracamy do słuchania. Traktowanie tego jako cel, zanim dyskusja się skończy, podsumowanie tego, co właśnie usłyszeliśmy – bez wydawania osądów lub podejmowania pochopnych decyzji. Wspieranie swoich pracowników to działanie które ma zapewnić personelowi sprzyjające środowisko do wypróbowania nowych umiejętności. Poznanie właściwych metod pozwoli im w kompetentny sposób rozwijać swoje umiejętności. Trzeba dać sobie czas na poznanie każdej osoby i dostosowanie swojego stylu do ich najlepszego zrozumienia. Tutaj sprawdza się działanie jako mentor. Bycie wzorem dla członków zespołu ma kluczowe znaczenie. Kiedy zrobimy wszystko, co w naszej mocy, otrzymamy w zamian to, co najlepsze od swojego zespołu. Dlatego dostosowanie swojego stylu do swoich pracowników, poświęcenie trochę czasu, aby sprawdzić, jak sobie radzą i poprowadzenie ich we właściwym kierunku. Modelowanie ról pomoże pracownikom skutecznie przyswoić niezbędne cechy, których poszukuje nasza organizacja. Także Inspiruj i zachęcaj. Utrzymanie motywacji personelu do pracy na najwyższym poziomie wymaga mądrego przywództwa pielęgniarskiego. Wypalenie zawodowe, radzenie sobie z absencją i zmniejszanie napięć pracowników wymaga starannej umiejętności.

To niełatwe zadanie…

Pielęgniarstwo jest bardzo wymagającym zawodem. Upewnijmy się, że wpływamy na wydajność danej osoby i zapewniamy, że jej praca ma pozytywny wpływ. Jako liderzy będziemy musieli ich wspierać i rozumieć w sposób, który jest dla nich użyteczny. I … „W górę i naprzód” - pamiętajmy, że celem jest doskonałość w opiece nad pacjentem. Zachęcajmy więc swoich pracowników do empatii wobec pacjentów, zrozumienia ich potrzeb oraz ich zdrowia i dobrego samopoczucia, aby zapewnić nowoczesną, doskonałą opiekę. Zdrowa relacja między pacjentem a pielęgniarką często prowadzi do szybszego powrotu do zdrowia. Jako lider powinniśmy wykorzystywać każdą okazję do motywowania ludzi poprzez uznanie ich wartości, usług lub wkładu w pracę. Znając niedociągnięcia, które mogą zepchnąć karierę z właściwego toru, i przeprowadzając uczciwą samoocenę własnych mocnych i słabych stron, możemy zacząć wprowadzać usprawnienia już teraz. Im szybciej to zrobimy, tym dłużej utrzymamy swój rozwój i rozwój organizacji! O to chodzi w przywództwie dla zmian.

Jak podkreśliła Pani w swoim wykładzie, największym wyzwaniem jest zatrzymanie kadr medycznych w systemie - czym można je zatrzymać, oprócz  wyższych wynagrodzeń?

Czym jest brak odpowiedniej liczby pielęgniarek ? To godziny niedostarczonej opieki, praca pod presją, szybkie wykonywanie zadań, pomyłki i pomijanie wykonywania niektórych interwencji, które są oceniane jako mało ważne z punktu widzenia pielęgniarki. Nie oznacza to jednak, że nie ma znaczenia dla pacjenta.

Czy zarządzający dzisiaj zastanawiają się nad tym, jak poprawić w praktyce środowisko … Obserwujemy dużą fluktuację personelu. Z drugiej strony zatrudnianie nowego personelu i jego adaptacja, czy budowanie kompetencji ma również wymiar finansowy i określany na poziomie od 10 do 33 tys. dolarów, w zależności od kraju.

Co zmienić? Powołam się na badania naukowe. Od 50. lat temat ten inspiruje tych, którym zależy na jakości usług w ochronie zdrowia. Koszty bylejakości są ogromne, tak dla systemu, jak i koszty społeczne dla pacjenta i opiekunów. W modelu Kristiensa (1999) zdefiniowano 6 kategorii stresorów w relacji – jednostka lub organizacja dla społecznego  i psychicznego dobrostanu człowieka i wszystkie one mają znaczenie także dla bezpieczeństwa pacjentów: (1) odpowiednia liczba osób (zasobów ludzkich) – ich brak powoduje m.in. napięcia w pracy; (2) wysoki poziom przewidywalności dla zagwarantowania bezpieczeństwa w miejscu pracy; (3) dobre społeczne wsparcie od kolegów, od zarządzających oraz dostęp do edukacji permanentnej i możliwości zawodowego rozwoju; (4) ważna społecznie praca - zawodowa tożsamość; (5) wysoki poziom oddziaływania – autonomia zawodu, przywództwo; (6) równowaga pomiędzy wkładem pracy a nagradzaniem (wynagrodzenie, uznanie, nagradzanie). Badania przeprowadzone w Polsce na reprezentatywnej grupie pielęgniarek pokazały, że dwunastokrotnie  (OR =12) wzrasta szansa  na odejście z pracy i zawodu, kiedy pielęgniarki nie mają satysfakcji ze swojej pracy; pięciokrotnie (OR=5), gdy pielęgniarka ocenia pracę jako stresującą, czy uważa, że satysfakcja z jakości opieki jest niewystarczająca. Na następnym miejscu są relacje z kierownikiem – czyli jakość zarządzania/przywództwa („brak wsparcia ze strony kierownika”, „kierownik nie motywuje mnie w pracy”. Oceniono, że szansa na odejścia z pracy w tym wypadku jest cztery razy wyższa. Trzykrotnie (OR=3), gdy są niewłaściwe relacje w pracy ze współpracownikami (np. brak szacunku), czy też nie konsultowanie z personelem wprowadzanych zmian; OR=2 to szereg zmiennych związanych z brakiem możliwości wyboru sposobu pracy, niepewnością związaną z grafikiem, brakiem możliwości skonsultowania z przełożonym sposobu pracy i jeszcze 8 innych czynników. W przypadku wynagrodzenia mówimy o OR=1,6. Zaznaczę tylko, że wartość OR > 1 jest już znaczącym wynikiem wskazującym na konieczność wprowadzenia rozwiązań ponieważ w badanej grupie - w porównaniu do grupy odniesienia istnieje większa szansa wystąpienia danego zdarzenia.

Pani Profesor Światowa Organizacja Zdrowia (WHO) opracowała strategię dla pielęgniarstwa – na czym ona polega, co zakłada?

Pokazuje dążenie pielęgniarstwa do sprostania wyzwaniom systemu ochrony zdrowia na świecie; pokazuje jakie działania należy wdrożyć w dydaktyce i w praktyce, aby przygotować pielęgniarstwo do zmieniającego się otoczenia. Międzynarodowa Rada Pielęgniarek (ICN) uczestniczy w posiedzeniach WHO, na każdym posiedzeniu zgłasza też stanowiska, które wpisują się w strategię WHO i w gronie ekspertów przygotowuje rozwiązania, które mają wzmocnić pielęgniarstwo w dążeniu do osiągnięcia celów ONZ, szczególnie w zakresie ochrony zdrowia. Kolejny etap to działania na poziomie narodowych organizacji pielęgniarskich, które dostosowują strategie krajowe do strategii międzynarodowych i lobbują na rzecz wprowadzania rozwiązań do polityk krajowych. Najniższy szczebel to budowanie strategii przez pielęgniarki liderów zarzadzania na poziomie organizacji, w której pracują – podmiotów leczniczych. Wszystko to ma na celu doprowadzenie do zbudowania poziomu pielęgniarstwa odpowiedniego do czasów, w których funkcjonuje zawód i sprostania oczekiwaniom systemowym. Dzisiaj w Polsce system kształcenia i zarządzanie w pielęgniarstwie winno odpowiedzieć na potrzeby zapisane w strategii Ministerstwa Zdrowia; strategia ta jest niczym innym, jak przełożeniem strategii światowej na polityki krajowe.

instytucje współpracujące

Instytut
"Pomnik - Centrum Zdrowia Dziecka"
w Warszawie
Narodowy Instytut Geriatrii, Reumatologii i Rehabilitacji
im. prof. dr hab. med. Eleonory Reicher

ul. Spartańska 1, Warszawa
Narodowe Centrum
Profilaktyki Zdrowotnej
www.ncpz.eu
Szpital Praski
p.w. Przemienienia Pańskiego
Sp. z o.o.

Aleja Solidarności 67, Warszawa
Szpital Wolski
im. dr Anny Gostyńskiej
Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej

ul. Kasprzaka 17, Warszawa
Szpital Solec
Spółka z o.o.

ul. Solec 93, Warszawa
Szpital Czerniakowski
Sp. z o. o.

ul. Stępińska 19/25, Warszawa
Mazowiecki Szpital Bródnowski
ul. Kondratowicza 8, Warszawa
Samodzielny Publiczny
Szpital Kliniczny
im. prof. Adama Grucy
CMKP

ul. Konarskiego 13, Otwock
Szpital Specjalistyczny
im. Świętej Rodziny

Madalińskiego 25, 02-544 Warszawa
Szpital Kolejowy
im. dr med. Włodzimierza Roeflera
w Pruszkowie
Szpital św. Anny
w Piasecznie
Adama Mickiewicza 39,
05-500 Piaseczno
Szpital Dziecięcy
im. prof. dr. med. Jana Bogdanowicza
Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej

ul. Niekłańska 4/24, Warszawa
Mazowiecki
Szpital Wojewódzki
Drewnica Sp. z o.o.

Rychlińskiego 1, Ząbki
Szpital Matki Bożej
Nieustającej Pomocy
w Wołominie
ul. Gdyńska 1/3
05-200 Wołomin
Mazowieckie Centrum
Neuropsychiatrii Sp. z o.o.

Zagórze k/Warszawy
05-462 Wiązowna
Wojewódzka Stacja
Pogotowia Ratunkowego
i Transportu Sanitarnego
"MEDITRANS"
SPZOZ w Warszawie

ul. Hoża 56, 00-685 Warszawa
Samodzielny Zespół Publicznych
Zakładów Lecznictwa Otwartego Warszawa Bemowo-Włochy

ul. Gen. M. C. Coopera 5, Warszawa
Samodzielny Zespół Publicznych Zakładów Lecznictwa Otwartego
Warszawa-Mokotów

ul. A.J.Madalińskiego 13, Warszawa
Samodzielny Zespół Publicznych Zakładów Opieki Zdrowotnej
im. Dzieci Warszawy
w Dziekanowie Leśnym
Centrum Medyczne
GRUPA ZDROWIE

Nowodworskie
Centrum Medyczne

ul. Miodowa 2
Nowy Dwór Mazowiecki
Stołeczne Centrum
Opiekuńczo-Lecznicze
Sp. z o.o.

ul. Mehoffera 72/74, Warszawa
Centrum Intensywnej Terapii Olinek
ul. Bobrowiecka 9, Warszawa
RADIOMEDICA
Centrum Diagnostyki Obrazowej

ul.Bobrowiecka 9, Warszawa
NESTOR
Bezpieczny Dom Opieki

ul.Bobrowiecka 9, Warszawa
Warszawskie Zakłady
Sprzętu Ortopedycznego S.A.

al. Bohaterów Września 9, Warszawa
www.fantomy-szkoleniowe.pl
Podkarpackie centrum
Usług Dydaktycznych

ul. Rymanowska 15a
35-083 Rzeszów
Kontakt
Warszawska Uczelnia Medyczna
im. Tadeusza Koźluka

ul. Bobrowiecka 9, 00-728 Warszawa

INFORMACJE O UCZELNI / REKRUTACJA:  
T: 22 559 21 05
T: 22 559 21 06
T: 22 559 22 35
E: rekrutacja@wumed.edu.pl
Copyright © 2021 - WUMED
INFORMACJA DOTYCZĄCA PLIKÓW COOKIES
Informujemy, iż w celu optymalizacji treści dostępnych na stronie wumed.edu.pl, oraz dostosowania strony do indywidualnych potrzeb użytkownika korzystamy z informacji zapisanych za pomocą plików cookies na Państwa urządzeniach. Pliki cookies możecie Państwo sprawdzić za pomocą ustawień swojej przeglądarki internetowej. Dalsze korzystanie z naszej strony, bez zmiany ustawień przeglądarki internetowej oznacza, iż akceptujecie Państwo stosowanie plików cookies. Więcej informacji w zakładce OCHRONA DANYCH OSOBOWYCH.
rozmiar tekstu
kolory strony